Double

Partner

double

Motivation

Verbesserung des Verständnisses der Markttrends durch Abschätzung der Technologieentwicklungen, Dementsprechend sollen innovative Produkte geschaffen bzw. neue Märkte und Marktsegmente erschlossen werden. Dazu soll die Kundenkompetenz unserer Partner als Quelle von Ideen und Anregungen sowie zur Kontrolle genutzt werden.

Ziele

Minimierung des Entwicklungsrisikos durch Sicherstellung der kundengerechten Produktentwicklung und eine Generierung von Umsatz durch gemeinsame innovative Sonderprojekte. Langfristig ist das Ziel einen Paradigmenwechsel (weg von Auftrags F&E) in der stark abnehmerseitig geprägten Automobilindustrie herbei zu führen, welcher durch die Stärkung der Anbietermacht zur überwindung der Innovationsfalle führt. Diese Ziele sollen durch eine doppelte Kundenintegration in der Automobilzuliefer-Industrie (DOUBLE) erreicht werden. Dementsprechend sollen die Zulieferer zukünftig zunächst ihre Endkunden (z.B. Autofahrer oder kommerzielle Autowerkstätten) in den Innovationsprozess integrieren (ersten Teil von DOUBLE). Erst zu einem späteren Zeitpunkt wird der OEM in diesen Prozess eingebunden und so beeinflusst, dass er auf die Innovation nicht verzichten will (zweiten Teil von DOUBLE).

Vorgehen

Abgleich zwischen Theorie und Praxis: Im ersten Schritt soll die wissenschaftliche Literatur nach WANN-, WER- und WIE-Ansätzen systematisiert und aufbereitet werden. Anschließend werden bereits vorhandene Ansätze in den Partner-Unternehmen identifiziert und mit der Theorie abgeglichen. Für diesen Schritt ist ein Zeitrahmen von zwei Monaten vorgesehen.

Durchführung von Case-Studies mit Best-Practice-Unternehmen: Im zweiten Schritt sollen relevante Best-Practice-Unternehmen – insb. im KMU-Bereich sowie mit Fokus auf Endkunden-Orientierung – durch eine umfangreiche Recherche in wissenschaftlichen und praxisorientierten Zeitungs- und (Fach-)Zeitschriften-Datenbanken sowie Gesprächen mit Innovations-Experten identifiziert werden. Sofern bereits Case-Studies zu diesen Unternehmen vorhanden sind, müssen diese ausgewertet werden. Nach Verfügbarkeit und regionaler Nähe der relevanten Unternehmen sind eigenständige Case-Studies zu erstellen. Nach dieser auf sechs Monate angelegten Phase (zusätzlich ein Monat zur Vorbereitung nebenbei) sollen die in der Praxis angewandten Ansätze erfasst und analysiert worden sein.

Entwicklung einer Toolbox aus Literatur und Case-Studies: Im dritten Schritt werden die Kern-Ergebnisse aus Literatur und Case-Studies (WANN, WER UND WIE in Abhängigkeit des situativen Kontexts) zunächst auf Anwendbarkeit für KMU sowie für die Automobilzuliefer-Industrie überprüft sowie ggfs. angepasst. Des Weiteren wird bewertet, ob diese Erkenntnisse – die sowohl aus der normalen Kunden-Integration sowie der speziellen Endkunden- Integration – für die doppelte Kundenintegration verwendet werden können. Anschließend werden die Ergebnisse gemeinsam mit dem IKA (Institut für Kraftfahrwesen von Prof. Dr.-Ing. Henning Wallentowitz) der RWTH Aachen in zwei getrennten Workshops, jeweils einen Workshop für unbewusste Teile (z.B. Fahrwerk-Komponenten) sowie bewusste Teile (z.B. GPS-Ortungsgeräte) diskutiert. Darauf aufbauend sollen – basierend auf den langjährigen und profunden Erfahrungen des IKA sowie der Praxis-Unternehmen – weitere Ideen für die doppelte Kundenintegration für die beiden Teilearten entwickelt werden. Nach einer weiteren Evaluationsphase werden die jeweiligen Ergebnisse in zwei Toolboxen (jeweils eine für unbewusste sowie eine für bewusste Teile) zusammengefasst, die – idealerweise auf Grund der Abhängigkeit vom situativen Kontext – individuell und somit auf die Bedürfnisse eines einzelnen Unternehmens eingesetzt werden können. Für diese Phase ist eine Bearbeitungszeit von drei Monaten (zusätzlich drei Monate zur Vorbereitung nebenbei) vorgesehen.

Durchführung von zwei Piloten: Im vierten Schritt sollen die Toolboxen für die doppelte Kundenintegration einem Praxis-Test in Pilot-Unternehmen unterzogen werden. Das eine Pilot-Unternehmen wird dabei ein Automobilzulieferer mit bewussten Teilen sein, das andere ein Automobilzulieferer mit unbewussten Teilen. Sowohl der 1. Teil als auch der 2. Teil von DOUBLE sollen dabei getestet, DOUBLE – Doppelte Kundenintegration in der Automobilzuliefer-Industrie regelmäßig kritisch bewertet sowie Anpassungen an Toolbox und Vorgehensweise abgeleitet werden. Regelmäßige Update-Treffen der Pilot-Teams außerhalb der regulären Arbeitskreise sollen dabei den Erkenntnis-Austausch der Teams untereinander sicherstellen. Als Kernstück des vorliegenden Forschungsantrags soll diese Phase sieben Monate dauern (zusätzlich drei Monate zur Vorbereitung nebenbei).

Auswertung der Pilot-Ergebnisse und Modifikation der Toolbox: Im fünften Schritt werden die Erkenntnisse aus den beiden Pilot-Unternehmen detailliert ausgewertet. Die Toolboxen für bewusste und unbewusste Teile werden entsprechend der Erfahrungen aus den Unternehmen modifiziert und aktualisiert. Für beide Piloten werden detailliert die Kern-Ergebnisse herausgearbeitet und mit einer Empfehlung für den weiteren Roll-Out in anderen Partner-Unternehmen versehen. Zwei Monate Bearbeitungszeit (zusätzlich sieben Monate Vorbereitung nebenbei) werden hierfür eingeplant.

Konzeptionalisierung und Umsetzung des Transfer-Konzepts: Im sechsten und letzten Schritt wird das Transfer-Konzept, sowohl erarbeitet als auch umgesetzt. Hierfür werden vier Monate Bearbeitungszeit eingeplant, zusätzlich dazu sind für die reine Vorbereitung nebenbei sechs Monate eingeplant, um das Symposium vorzubereiten oder um bereits die ersten Kapitel des Endberichts zu verfassen.

Einen überblick über den Projektplan liefert die Graphik:

double projektplan

KMU Kritrien

Um eine geeignete Toolbox für KMU zu entwickeln, muss auf die Besonderheiten dieser Unternehmen Rücksicht genommen werden. Daher wird zur effizienten Gestaltung der Kundenintegrationsmethoden in den nächsten Monaten ein geeignetes Set von Kriterien erarbeitet. Diese KMU-Kriterien sollen als Filter dienen. Die identifizierten Integrationsmethoden werden auf die Kriterien hin untersucht. Falls eines der Kriterien verletzt wird, bspw. durch das überschreiten von Budgetrestriktionen, dann wird das entsprechende Kriterium aussortiert. Erst dann werden die Integrationsmethoden zu einer Toolbox zusammengestellt.

Aus der Mittelstands- und Entrepreneurshipforschung ist bekannt, dass eine generelle Besonderheit von KMU die "liability of smallness" ist. Somit besteht das grundsätzliche Problem darin, dass durch die fehlenden Ressour­cen, sowohl in personeller als auch in finanzieller Hinsicht, die wirtschaftlichen Ak­ti­vi­tä­ten eingeschränkt sind.[1] Dies wurde bei einer Umfrage an mehreren Mittelstandsinstituten bestätigt. Erfahrungsgemäß ist es so, dass viele Aspekte von Großunternehmen auch auf KMU angewendet werden könnten, allerdings fehlte es den KMU häufig an finanziellen Mitteln, große Kundenintegrationsprojekte zu betreiben. Dementsprechend greifen die meisten KMU auf die klassischen Instrumente zur Integration zurück. Auch die personelle Knappheit führt zu diesem rationalisierten Vorgehen, da es bei den KMU nicht möglich wäre, ganze „Innovationsteams“ zur Kundenintegration abzustellen.

Allerdings gibt es auch Vorteile, die sich aus der geringen Unternehmensgröße ableiten las­sen. In kleineren Unternehmen ist ein enger und informeller Kontakt mit den Mit­ar­bei­tern möglich. Im Vergleich zu etablierten Unternehmen liegt also ein kürzerer Kom­mu­ni­ka­tionsweg vor, wodurch schnellere Reaktionszeiten erreicht werden.[2] Dem­ent­sprech­end sind kleine Unternehmen in der Lage, ihre Entscheidungen kurzfristig zu tref­fen und schneller auf Marktveränderungen zu reagieren als größere Unternehmen.[3] Diese Vorteile wurden auch von den Mittelstandinstituten bestätigt. Nach ihrer Aussage denken und handeln KMU wesentlich kundenorientierter als viele Konzerne, da nur dann finanzielle Ressourcen zur Integration und Innovation bereit stehen, wenn es sich tatsächlich um ein für den Kunden interessantes Projekt handelt.


[1] Vgl. Carson et al. (1995), S. 61 f., Gruber (2003), S. 602.
[2] Vgl. Mugler (1998), S. 20.
[3] Vgl. Gruber (2004), S. 167.